Operaciones y finanzas deberían mirarse desde la misma silla
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En resumen
Cuando operaciones y finanzas son dos departamentos con incentivos distintos, la organización dedica una parte enorme de su energía a negociar internamente. Llevar las dos funciones desde el mismo sitio elimina esa negociación, a cambio de que las decisiones difíciles dejen de tener a quién delegarse.
En la mayoría de empresas de servicios, operaciones y finanzas son dos departamentos con dos jefes y dos incentivos. Operaciones responde de entregar a tiempo y con calidad. Finanzas responde del margen. Sobre el papel es complementario. En la práctica es una negociación permanente.
Yo llevo las dos funciones a la vez, y no por diseño organizativo elegante: es lo que toca en una compañía de nuestro tamaño. Con el tiempo he llegado a pensar que la ventaja es mayor que el inconveniente, aunque el inconveniente es real.
Lo que desaparece
Lo primero que desaparece es una categoría entera de reuniones. Cuando la misma persona responde del plazo y del margen, no hay ninguna conversación en la que uno defienda contratar y el otro defienda esperar. La tensión sigue existiendo, pero se resuelve dentro de una cabeza en lugar de en una mesa, y se resuelve en minutos en lugar de en semanas.
Lo segundo que desaparece es el arbitraje. En una estructura separada, cuando los dos departamentos no se ponen de acuerdo, la decisión sube. Y subir una decisión tiene un coste que casi nunca se contabiliza: el tiempo que tarda, la información que se pierde en el camino y el hecho de que quien decide arriba tiene menos contexto que quien decidía abajo.
Lo tercero es más sutil. Desaparece la posibilidad de tener una versión cómoda de la realidad. Si operaciones reporta que el proyecto va bien y finanzas reporta que el margen se ha ido, alguien puede sostener las dos afirmaciones a la vez durante bastante tiempo. Cuando las dos cifras las miras tú, la contradicción es inmediata y no se puede posponer.
Lo que no desaparece
Sería deshonesto presentar esto sólo como ventaja. Hay dos problemas serios.
El primero es que se pierde el contrapeso. Un director financiero independiente cuestiona decisiones operativas por oficio, no por criterio personal. Ese roce es incómodo y evita errores. Cuando las dos funciones se juntan, ese control interno hay que reconstruirlo a propósito: con datos que no se puedan interpretar de dos maneras, con revisiones periódicas que no dependan de tu estado de ánimo, y con alguien de fuera — un asesor, un consejo, un socio — con permiso explícito para contradecirte.
El segundo es de sesgo. Quien lleva las operaciones tiende a proteger al equipo, y quien lleva las finanzas tiende a proteger la caja. Al llevar las dos, uno de los dos sesgos gana casi siempre según el temperamento de cada uno. Saber cuál es el tuyo no lo elimina, pero al menos permite compensarlo de forma deliberada.
Por qué creo que esto se extenderá
Porque el volumen de decisiones que requieren las dos perspectivas a la vez está creciendo. Casi todas las tecnologías que estamos incorporando ahora tienen una estructura de coste que no se parece a la del software clásico: costes recurrentes que escalan con el uso, no licencias fijas.
Decidir si se lanza una funcionalidad que consume recursos proporcionalmente a cuánta gente la usa no es una decisión de producto ni una decisión financiera. Es las dos, simultáneamente, y separarlas obliga a hacer dos veces el mismo análisis con la mitad de la información cada vez. Es exactamente el problema que describía al hablar de lo que hay que decidir antes de meter IA en un producto que ya funciona: el coste recurrente de operar el sistema es parte del diseño, no una consecuencia administrativa.
Mi conclusión, que es discutible: en empresas medianas, juntar operaciones y finanzas produce mejores decisiones que separarlas, siempre que se reconstruya adrede el contrapeso que se pierde. Sin esa segunda parte, lo único que se ha hecho es eliminar los frenos.